有的公司组织架构层级8个以上，尤其是一些集团公司层级更多，就像政府机构一样，患上“大企业病”。

  组织机构不够精干高效，往往发生于较大企业。企业越大，这种现象就越突出。我曾咨询过的一个企业，管理干部仅总监头衔就有45名，开始时候我搞不清楚这么多总监，逼着我逢人便叫“总”，听上去头衔都很大，有的总监底下只有一个兵，甚至有的连兵都没有。参加文件会签和开会的人总是一大帮。臃肿的组织机构会导致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮现象增多，反应能力变弱，决策复杂滞缓。

  为什么要组织架构扁平化？一是为了适应快速变化的市场和环境，提高系统工作效能和效率；二是降低管理和协调成本，避免“大企业病”。组织架构扁平化的本质是“去中层”，因为“未来的战争是班长的战争”，我们要让“让听见炮声的人呼唤炮火”。

  组织扁平化旨在构建一个以突出核心竞争能力为轴心，提高快速响应能力，速度取胜，高效取胜的组织体系。组织扁平化的内涵是:

  组织扁平化管理就是“重基化”，人才安排、资源配置、薪酬激励等政策向基层倾斜，坚持两手硬，一手抓好市场，一手抓好现场，见图1所示。

  组织扁平化管理应坚持十六字方针：“人得其事，事得其人；人尽其用，事尽其功”，及时有效地发现并消除“不拉马的士兵”。

  设计、优化、规范公司整套高效、增值的业务流程，并以业务流程为依据，建立实施、保持和改进规范化管理体系;在目标导向下，以流程为基石实现公司无边界管理，真正的完成“团队制胜”，见图2所示。

  公司主要领导风格越倾向于教练型、民主型、开放型，组织越容易实现扁平化管理。领导数量与组织扁平化管理成反比，领导力越强，越容易实现组织扁平化管理。

  企业规模和产业关联度越大，越难实现组织扁平化管理；产业复杂度与组织扁平化管理基本呈现反比关系。

  (4)管理干部担当与能力。管理干部担当与能力越强，越容易实现组织扁平化管理。

  (5)管理体制与机制。管理体制与机制倾向于集权式管理，较难实现组织扁平化管理。

  (6)业务流程完善和执行程度（流程驱动）。业务流程越完善，执行程度越彻底，越容易实现组织扁平化管理。

  (7)信息化、数字化建设水平。信息化、数字化建设水平是实现组织扁平化管理的技术条件，通常成正比关系。

  (8)培养更多的“未来战士”。当一线“未来战士、未来班长”越多，实现组织扁平化管理效果就越好。

  不是所有企业想实现组织扁平化管理就能实现的，它需要具备一些门槛，当然我们并不是等待这些条件全部具备了才着手组织扁平化，而是在向组织扁平化管理努力的同时形成一个强大的倒逼机制，积极创造条件。

  任何管控都是基于对人的不信任，因此我们应该很多检查、很多控制、很多流程、很多审批，不敢分权、不敢授权，亲力亲为，甚至安插锦衣卫，管理成本很高，效果不佳。如果双方缺乏信任，我们怎会是打造一支具有凝聚力、战斗力、高绩效的团队呢？

  信任是一个古老的话题。 当今社会，我们大家常常陷入这样的怪圈：人人都希望被信任，同时又不敢轻易相信别人。 与他人建立彼此信任的关系是人际关系中顶配水平的关系。彼此信任，不仅是向往的人际关系，而且也是效率最高的人际关系，它对人们拓展事业、增加财富、提高生活品质都有很大的影响。 很多商机、财富、幸福在人们的观望与犹豫之中消悄溜走，因为我们不被人信任也无法相信别人。被人信任是一种幸福。论语中有一句话说得好：“民无信不立”。信任是人与人之间沟通交流的桥梁，如果人与人之间没有了信任，哪有幸福生活，哪有和谐社会，哪有朋友之间的友谊？假如没有了信任，人们每天只能生活在无穷无尽的猜疑之中。其实只要我们对别人增加一点点信任，那么一切问题都将迎刃而解。

  其实信任对任何一个人来说都是一种弥足珍贵的东西，没有人能够用金钱买得到，也没有人可用利诱和武力争取得到。它来自于一个人的灵魂深处，是活在灵魂里的清泉，它可以拯救灵魂，滋养灵魂，让心灵充满纯洁和自信。所以让我们从现在开始，对身边的人增加一点信任，这样世界将会变得更和谐美好。

  所谓信任，“信”乃相信，“任”就是托付，这两种信念，融合就是相信而敢于托付，这就是信任；

  为实现组织扁平化管理，首先是高层领导，必须愿意并善于分权、授权，愿意并善于向下属赋能。为此，其要点是：

  毛主席曾经把第一排坐席留给佛教大师，自己坐在第二排。毛主席问喜绕截成大师：“佛教说人有轮回，怎么样才可以让人相信呢？”大师问毛主席：“今天你能看见明天的太阳吗？”毛主席：“看不见。”大师又问：“那你相信明天会有太阳吗？”毛主席笑着说：“我明白了！”

  人生总是，先相信，后看见！选择你所相信的，相信你所选择的，然后坚持到底，绝不放弃，直至成功！

  组织扁平化管理要求前线人员素质要高，胜任工作，独当一面。否则，分权、授权就会出现问题。

  在组织扁平化管理中，传统的“班组”已变成团队，“班长”变成了“队长”，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。团队成为最小的作战单元，这在某种程度上预示着权力可以配置在这些团队上，上级规定“做什么”和“为什么做”，由团队决定“怎么做”。这就要求前线人员不单单是一专多能，而且要多专多能，打造“未来班长”和“未来战士”，见图3所示。

  扁平化组织管理必须成为一个流程型组织，要建立基于流程的标准化管理体系。组织运营是流程驱动不是职能驱动，沿着流程授权、行权、监管，实现权力的下放，将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制。流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

  在传统的等级控制管理和职能分工管理中，不同的岗位都限制在只能处理与其职责权利相关的信息、数据，更多的信息、数据只能在收集起来后，层层传递，最后传到负责这项职责的岗位角色那里再处理。这不仅造成了信息、数据传递的失真，而且还会延误时机，造成客户的不满和企业价值的损失。 为提升现场解决能力，保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。尤其是服务业，客户投诉时，如果我们的服务人员立即进行相对有效处理，而要层层汇报的话，会使客户的投诉火上浇油。这就需要提高流程管理的自动化和信息集成化水平，减少对统计和报表的依赖，高度应用信息和大数据技术，高度共享信息资源；数据采集、统计、分析与管理信息化；基于数据的决策信息化、实时化、移动化。

  华为铁三角作战单元精髓是对准客户，目的是利润，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式，使一线作战组织架构，从客户经理的单兵作战转变为小团队作战。客户经理加强营业销售四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，提高做生意的能力；解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的专业领域能打通求助的渠道；交付专家具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的所有的环节了如指掌。其他非主业务的人员,加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干。华为公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方配备的先进设备、优质资源，应在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

  组织扁平化管理，要求以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想。在授权范围内，公司职能部门成为后方，根据前方命令及时提供炮火支援。公司职能部门完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套服务。华为轮值CEO郭平提出：“华为未来管理体系做三件事：前方是经营项目，有目标清晰的行动中心;中间是被呼唤炮火、有效率的平台;后方是清晰地决策及监控中心，确保前方活动过程清晰透明，按业务规则进行。”华为三维组织机构见图5所示。

  华为组织架构后台与总部分离，完全成为支持角色，为前线的每一次战斗提供资源和配套。总部则依靠战略导向主动权和监控权，保障一线的权力不被滥用或者无效益的使用。

  在组织扁平化管理过程中，公司领导及职能部门则依靠战略导向主动权和监控权，保障一线权力不被滥用或者无效益的使用，及时识别风险，确保风险处在可控状态。