发布于:2024-12-23 10:57:49 来源:智能制造 点击量:14次
在市场走访中,这样的声音听过无数次。但即便如此,仍有部分优秀的经销商能够在层层困境中突出重围。
今天,《新经销100人》的主角是来自江苏南通金蒂皇贸易有限公司的总经理郭小琳。
代理了百雀羚、联合利华、宝洁、家化、蓝月亮、韩束、自然堂、青蛙王子、参半等众多知名品牌,还拓展了美妆、糖玩及百货等多个品类。
覆盖700多家1000平以上的单体大店,通过多品牌、多品类、强渠道的经营模式,年销3亿元。
金蒂皇贸易企业成立于2008年,在此之前,郭小琳曾做过服装,进入快消行业后在隆力奇做厂家业务,接触得多了,对日化品类的价格体系有了一定的了解,发现这是门有潜力的好生意。
带着这个想法,郭小琳开始了她的创业之路。起初,并没有直接开商贸公司,而是在南通本地开了一家日化专卖店(CS店)。
2006-2008年,短短两年时间开出6家店,生意看似红火,但实际利润却不高,赚个“辛苦钱”。
为了逐步发展,郭小琳决定转型做经销商,成立了如今的商贸公司,真正开始代理生意。
起步阶段的金蒂皇在内部管理上也比较混乱,缺乏明确的部门分工,生意扩张得很慢。
经过不断的试错和学习,目前,公司通过对覆盖区域和代理品类的划分,一线个层级,南北区域总负责人——业务主管——业务员——督导——导购、司机。
除了前线的销售和管理人员,公司还设有财务部、审计部、开单部、数据管理员等等支持岗位。
在多数人看来,这个层级或许有些长,没必要。但郭小琳始终认为:“层级一定要足够细分,才能够把控到每一个细节。即使将来增加新的业务板块,以现有架构也更加容易上手,不管是做1亿的生意,还是做5亿、10个亿的生意,随时都能够接得住。”
如今,金蒂皇逐渐在当地的包场领域站稳了脚跟,公司年销3亿左右,成为了区域内的领军企业之一。
一家企业的组织架构就等于盖房子中的“地基”,地基之上,要用合理的薪酬绩效去巩固,不然团队只会是“一盘散沙”。
在金蒂皇,一线团队的薪酬绩效体系,并不是简单的按照销量或毛利来计算提成,而是采用以POS系统上的实际销售额作为基准去设定薪酬和管理标准。这样设计的好处是,一线员工不仅要铺货到门店,还要想办法把货卖到消费的人手中。
业务员的薪资是由底薪+POS完成率+指标考核构成,指标任务通常是根据去年同期的业绩去设定;督导的薪资是由底薪+POS完成率+人员满编度(导购到岗率)+活动追踪落地情况构成。
其中,POS完成率作为关键指标,将业务员与督导紧密绑定,相互配合,共同为达成目标而努力。
举个例子,业务员A这个月完成了100万的销售额,但是只达到了80%的目标完成率,那么那就能得到1个点的提成;但如果完成率达到100%,提成就变成3个点了。
而提成则会被分成两部分,督导占40%,业务员占60%,因为业务员承担的责任和各方面的压力比督导要高,考核的项目也更多,比如结账进度、回款进度、费比占额等。
根据门店销售额等级,如果销售额≥8万,属于A类门店,给予5000元奖励;5万~8万之间的属于B类门店,奖励3000元;<3万的C类门店,则奖励1000元,但门店需要满足连续三个月正常进货及回款的条件。
在终端门店派驻导购,对顾客实行“终端拦截”是日化经销商的常见策略,但管理一个庞大的导购团队,无疑是一项挑战。
金蒂皇通过精细化管理,为公司400名导购员建立了一套高效的标准工作流程。
产品知识掌握:在品牌商的支持下,深入学习产品知识,包括专业度、功效和使用流程,提升销售效率。
此外,金蒂皇以品类为核心划分部门后,只有二三线品牌部门配备导购,名品和小百货则不设导购,其薪资由底薪+POS提成构成。
这种部门划分,导致了导购员为了拿到更多的POS提成,在同一门店不同部门之间易产生分歧。
例如门店增品时,原本只有一部的二三线产品,后来增加了三部的流通品,要求原有导购推广新品,员工难免会感到不情愿,分散精力不说,还可能会影响到自己的业绩。
二三线的产品毛利高,提成还是照常发放,加入增长率之后也会相应的增加收入,员工接受度更高。
比如,某个类别的销售额如果从1万增长到1.5万,就会额外奖励100元。这样一来,导购们就不会在门店内打压其他部门的产品了,反而会更积极的维护所有商品的新鲜度和陈列位,但重心还是依旧放在高毛利的二三线品项上。
经销这门生意,选品是关键一环。产品品种类型繁多、功效相似且同质化严重一直是日化品类经销商面临的难题。
在选品时,不仅需要考虑到不同消费者的需求,还要考虑到产品的生命周期和促销策略。
同样重要的还有“销”。郭小琳告诉新经销,把产品铺到门店货架上,只是完成了一半,最终的目的是把产品从货架卖到消费的人手上。不仅对自己负责,也要对产品负责,更要对合作门店负责。
目前,金蒂皇不做KA,不做小店,聚焦覆盖了700多家平均规模在1000平以上的单体大店,年年持续增长,是怎么样才能做到的?
首先采购部门会重视京东、淘宝、拼多多等电子商务平台上一些有代表性的小品类,筛选出排头兵产品,详细到克重、香型、功能、价格带、并分析出这一些产品销量高的原因。
同时为保证利润,再从市面上寻找相似的毛利品,评估该产品规格、香型、功效以及定价是不是适合在线下市场动销。
接品之后,根据后台的POS数据分析,对不同单品设置不一样考核期,采取末尾淘汰制,及时进行产品更替。
传统的日化经销商,所有活动、档期、促销规划等基本都是厂家给到方案,经销商只负责落地执行,能够主动营销策划的少之又少。
但郭小琳不仅仅可以主动策划和组织促销活动,还具备独立思考和创新的能力,不是做某个品牌的生意,而是围绕消费者需求去设计规划活动。这是许多经销商所缺乏的核心竞争力。
金蒂皇每个月会固定策划两次促销活动,遇到国庆、三八等这样的大日子还会额外加码。
举一个成功案例:某白牌洗衣液,5kg一瓶的四瓶组合装只要99元,买赠一台电风扇。
酒香也怕巷子深,导购员反馈说,很多到店的顾客通常直奔生鲜或者零食区,如果不是急需,很少会走到日化区域来,即使再好的促销活动也推广不动。
基于此,郭小琳转变思路,把眼光放到门店整体:既然顾客看不到我的产品,那就让产品遍布整个门店。
通过店长/老板的动员,金蒂皇不仅是在日化区做地堆,还在休食、杂货、收银台甚至生鲜、冷柜区都设了简易地堆。
最好的商业模式是利他。门店内不仅导购员,任何人卖出产品都能赚到钱,将每场活动的价值最大化。
成效显著,一次促销活动,送来的6车货共9600件商品,一个月后只剩下200多件。连续做了两个月后,连电风扇厂家都表示跟不上供货的节奏了。
信息化的时代背景下,需要灵活运用工具降本增效,金蒂皇为此搭建了信息化的订货平台。
所有合作超市客户都能进入系统平台,在平台上可进行商品明细选品以及查看品牌信息,也方便业务员更高效的服务客户,促进商品订货良性循环。
同时,搭建更加智能高效的操作订货平台也有助于区分门店类型,通过细化不同商业类型的服务,筛选不合理品项,确立合理的价格。
市场环境瞬息万变,渠道多元化、消费者偏好的快速转变以及线上抢占销量等,都在不断推动着传统经销商进行转型升级。
面对这一系列挑战,很多经销商虽然意识到变革的重要性,但仍感到迷茫,不确定未来的方向。
金蒂皇通过层层细分的组织架构、以POS为核心的薪酬绩效体系、多产品线策略、基于消费者需求的营销策划方案等等,在日化包场领域中提供了一个好的样板。
展望未来,郭小琳计划进一步深化与计算机显示终端的合作,通过打造展厅,为整店输出打基础,让更多的超市老板看到自己的产品结构、商品本身、货架陈列,推动公司向更高的目标迈进,持续增量!
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